В кулуарах участники встречи – слушатели и выпускники интенсивного спецкурса ИНЭС для руководителей и кадрового резерва предприятий ОПК «Стратегическое управление» – отмечали, что уровень экспертного погружения Ремизова заслуживает глубокого уважения, а его высказывания и суждения отличаются не только чёткостью формулировок, но и близостью к реальному положению дел в отечественной оборонке.
Публикуем основные тезисы Михаила Ремизова, прозвучавшие во время его выступления и в ходе дискуссии с руководителями предприятий ОПК.

О вызовах, стоящих перед ОПК

Когда зашла речь о формировании мобилизационной госпрограммы вооружения (ГПВ), у многих были серьёзные опасения относительно её выполнимости. Теперь очевидно, что период, когда основным вызовом был сам факт выполнения государственного оборонного заказа, уже прошёл. Да, есть отрасль, где выполняемость оставляет желать лучшего, но в целом с этим вызовом промышленность более-менее справляется. (На военно-промышленной конференции в Санкт-Петербурге, прошедшей в сентябре, Дмитрий Рогозин напомнил, как «особо горячие головы» были убеждены, что изменения в законе «О государственном оборонном заказе» приведут к срыву ГОЗ. Прогнозы не оправдались: проблемы остаются, но предприятия ОПК работают достаточно эффективно. – profiok.com).

В научно-образовательном центре ВКО «Алмаз-Антей» обсудили перспективы развития ОПК
Сейчас на первый план выходит другой вызов. Конкурируют в наше время уже не танки, самолёты и пушки, то есть не железо, а организационные машины – корпорации и команды, которые всё это производят. Оборонно-промышленный комплекс должен перейти из мобилизационного режима работы по выполнению ГПВ к работе в режиме ответа на долгосрочные вызовы и адаптации окружающей среды к своим интересам. Здесь есть три очевидных измерения, три направления деятельности. Одно из них связано с научно-технической политикой и вызовами технологического будущего, другое – с диверсификацией в сторону гражданского рынка, третье – с качеством корпоративной среды ОПК. По каждому из этих направлений есть очевидные зоны уязвимости и болевые точки.

О научно-технической политике

Стало общим местом, что имея достаточно высокий уровень расходов, по крайней мере государственных, на оборонку, мы имеем низкий КПД разработок, низкий уровень внедрения, низкий уровень участия бизнеса в финансировании инновационных проектов. Одна из причин: сама научно-техническая политика не сфокусирована и является следствием множества разновекторных воздействий, а не предметом реализации стратегии. Для решения этой проблемы нужно принимать организационные решения. Много говорится о создании аналогов ГКНТ (Государственный комитет по науке и технологиям, существовал в СССР – profiok.com), но этот вопрос находится вне сферы ответственности и возможностей Военно-промышленной комиссии. В возможностях ВПК – постараться выстроить систему управления научно-технической политикой хотя бы в подведомственной сфере. Результатом этих попыток является создание, точнее, воссоздание в новой форме института генеральных конструкторов и генеральных технологов. По генконструкторам решения уже приняты, состав руководителей приоритетных технологических направлений пока формируется.

Здесь есть очевидные плюсы и риски. Плюсы связаны с тем, что политика НИОКР станет более осмысленной и сфокусированной, если один человек, понимающий, куда мы должны двигаться в этой сфере, будет стоять у истоков разработок, экспертировать их и утверждать. Конечно, тут возможен недобросовестный лоббизм, поскольку этот человек будет представителем какой-то головной структуры в сфере прикладной науки и будет благоприятствовать всему связанному со своей структурой. Томас Кун говорил, что смена парадигм в науке происходит по мере вымирания предыдущей парадигмы, а не в ходе живой научной конкурентной борьбы. В науке много личного, и всегда есть риск, что личное или узкокорпоративное будет привноситься в научно-техническую политику, если будет сделана слишком большая ставка или дан слишком большой объём полномочий представителю конкретной организации. Тем не менее, движение в сторону более сфокусированной научно-технологической политики наметилось, и оно оправдано.

О диверсификации

На высшем уровне много раз было повторено, что по мере того как будет снижаться в абсолютных единицах объём ГОЗ, заказы должны компенсироваться на других рынках. Предприятиям ОПК нужно сохранить кадры и загрузить мощности, обеспечить устойчивость компаний как игроков и команд – технологических, научных, производственных, маркетинговых. При этом гражданская конверсия – не самоцель, особенно в условиях, когда есть выходы на внешний оружейный рынок.

ОПК: тернистый путь к диверсификации

ВТС и внешние рынки – отдельная большая тема, но понятно, что здесь не будет скачков. Что касается гражданской продукции, то здесь явно есть куда расти. В военной продукции мы контролируем хотя бы рынок сбыта конечной продукции. Что касается гражданской техники, то это совершенно не так, в том числе по тем видам техники, по которым мы были вполне способны обеспечивать себя не только в советский, но даже в постсоветский период. К примеру, до начала 2000-х годов наш нефтегазовый комплекс опирался на отечественное энергомашиностроение, уровень которого был достаточным для удовлетворения этих потребностей. Довольно долго сохранялись заделы в гражданской авиации. То есть существует какое-то количество отраслей, по которым мы утратили конкурентоспособность относительно недавно: гражданское судостроение, гражданское авиастроение, энергомашиностроение, электроника, информационные технологии и так далее. Эту конкурентоспособность надо восстанавливать, в том числе с опорой на предприятия ОПК.
Сегодня этому препятствуют сами модели управления, сложившиеся в оборонно-промышленном комплексе.

Требуя от предприятий ОПК повышения доли гражданской продукции, государство должно создать для этого предпосылки. Одной из предпосылок является формирование консолидированного заказа на гражданскую продукцию. Для начала его можно будет использовать хотя бы как информационный инструмент. Когда Коллегия ВПК занялась проблемой медицинской техники, выяснилось, что техники иностранного производства ежегодно закупается на 300-350 миллиардов рублей. Есть ли возможность производить эту технику силами отечественных предприятий? Есть, но зачастую в требования тендеров закладываются характеристики, уже ориентированные на импортную продукцию; компании, которые могли бы участвовать в тендерах, о них ничего не знают, да и организаторы тендеров эти компании не особо ждут. Здесь есть большой резерв возможностей по работе с нашим собственным внутренним рынком. И эта работа не обязательно будет жёстко директивной. Для начала надо просто сблизить заказчиков и исполнителей.

О корпоративной среде

Эффективному выходу на гражданские рынки будет препятствовать общее низкое качество корпоративной среды в ОПК. Симптомы и проблемы общеизвестны: низкая производительность труда, переразмеренность активов, неконтролируемый рост издержек, в том числе связанный с отсутствием стимулов к экономии в рамках нынешней модели ценообразования, дефицит оборотных средств, неразвитая экосистема поставщиков, связанная с системой ценообразования, стимулирующей консорциумное противодействие аутсорсингу. Есть и общие проблемы, связанные с мировыми тенденциями на рынке машиностроения – высокая волатильность рынка. При огромном инвестиционном барьере и капиталоёмкости сталкиваться с такими рисками довольно сложно. Кстати, стремление разделить риски с цепочкой поставщиков является одной из причин выстраивания более гибких корпоративных систем, когда головные предприятия фокусируются на интеграции, разработке, развитии, отдавая на сторону производство и сборку.

Нельзя не отметить, что изменения в законе о ГОЗ, вступившие в силу с сентября 2015 года, все эти вызовы низкого качества корпоративной среды скорее усугубили, нежели предложили на них ответ. Государство сегодня гораздо больше знает о процессах в сфере ОПК, военной индустрии, логистики ГОЗ, системах кооперации, чем знало раньше. Качественное повышение уровня информированности – это большой плюс и большое достижение. Но с точки зрения развития кооперации и экосистемы поставщиков это негативный стимул. Предприятия малого и среднего бизнеса, которые могли бы работать с ГОЗ, но для которых он не является альфой и омегой, оказались задействованы ещё в меньшей степени. У них стало больше нежелания туда идти, больше проблем с оборотами средств, больше накладных расходов, связанных с ведением финансового учёта. Это большой блок проблем, но все эти проблемы решаемы и постепенно решаются – обсуждаются в рабочем режиме, готовятся решения по поправкам в законодательство.

Так, у Коллегии ВПК есть предложения по изменению системы ценообразования, сейчас над этим работает ФАС. Предложения связаны с тем, чтобы хоть как-то создать стимулы к экономии издержек. Например, не менять цены в пятилетних контрактах, чтобы в случае снижения себестоимости предприятие могло оставлять себе сэкономленные средства. Здесь позиция руководства Коллегии ВПК состоит в том, чтобы призвать промышленность проявлять инициативу, давать обратную связь, причём не только сообщать, чем недовольны, но и давать конкретные предложения. Существующую систему ценообразования много критикуют, но внятных и реалистичных предложений по её изменению очень мало.

ОПК: гособоронзаказ не вечен, что дальше?

Изменения в закон о ГОЗ осложняют финансовые манёвры для предприятий и увеличивают потребность в кредитовании. Мы часто забываем, что эти поправки имели значение не только с точки зрения усиления контроля над предприятиями ОПК и повышения финансовой дисциплины, но и оказались косвенной мерой поддержки привилегированных банков. Если предприятия не могут свободно распоряжаться своими счетами, то банки распоряжаются этими деньгами как живыми, используют их для своего внутреннего манёвра. Сейчас Минобороны и Коллегия ВПК призывают эти уполномоченные банки сделать какие-то шаги в сторону улучшения условий кредитования. Пока это на уровне разговора, но, надеюсь, удастся выйти на какие-то работающие схемы. (На военно-промышленной конференции в Санкт-Петербурге Дмитрий Рогозин назвал ситуацию, сложившуюся с перераспределением финансовых потоков из производственной сферы в банковский сектор, неприемлемой. Оказывается, что средства предприятий «замораживаются» в уполномоченных банках, в результате чего предприятия вынуждены брать в тех же банках кредиты – profiok.com).

О поддержке несырьевого экспорта

Рост доли несырьевого экспорта – один из основных лозунгов. Президент нашей страны говорит об этом в двух посланиях подряд. Я серьёзно эту тему ещё не изучал, но подозреваю, что механизмы поддержки пока не выстроены. Могу рассказать об интересном пилотном проекте Минэкономразвития: они прорабатывают программу «выращивания национальных чемпионов» по аналогии с Южной Кореей. Смысл в том, что не разрабатываются универсальные меры поддержки, а ведётся работа в ручном режиме с несколькими десятками компаний. Эти компании должны демонстрировать хорошие темпы роста, иметь потенциал, а у их руководства должны быть амбиции и желание что-то реальное сделать в ближайшие 10-15 лет.
Наукоёмкие, технологичные компании, которые выходят на внешний рынок, из-за неблагоприятных условий на внутреннем рынке оказываются в неравных условиях с конкурентами за рубежом. И плечо государства, к сожалению, они чувствуют далеко не всегда.

О технологическом заделе и инновационных компаниях

Мы почти исчерпали технологический задел, созданный в советские годы. Но если говорить о традиционных платформах вооружений, нас спасает то, что другие лидеры находятся в аналогичном положении. В традиционных платформах все упёрлись в технологический барьер, когда всё меньшие улучшения покупаются всё большей ценой. Об этом говорят сроки службы разных поколений техники: самолёты четвёртого поколения служат десятилетиями, а первое поколение авиатехники было в ходу 5-7-15 лет. Резкое изменение баланса произойдёт где-то «сбоку». Нужно смотреть, где именно, и всеми этими направлениями заниматься – биотехнологиями, робототехникой, искусственным интеллектом и другими новыми подходами.
Дмитрий Рогозин: «Технологический кризис и дефицит кадров пока не преодолены».

Часто говорят о необходимости создания структур, подобных DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency, агентство Минобороны США по передовым исследовательским проектам – profiok.com). Это действительно гибкая модель, позволяющая проводить передовые разработки, не сужая поисковый горизонт. Но надо понимать, что DARPA – это вишенка на торте. Это интересная инновационная структура, но она существует в плотной институциональной среде. Если мы говорим, что нам нужна DARPA, то нам нужна и система организации прикладной науки.

Об организации управления ОПК

Какую бы тему ни взялись обсуждать представители ОПК – радиоэлектронику, судостроение, авиацию или что-то ещё, обязательно находятся выступающие, которые говорят, что необходимо создание соответствующих министерств: Минсудпрома, Минавиапрома, а то и вовсе Министерства оборонной промышленности. Этого не будет, поскольку наш государственный аппарат эволюционирует в сторону компактности.

Управленцы «Севмаша» и «Звёздочки» повысили квалификацию

То же можно сказать о холдинговых структурах: системных проблем там вроде бы нет, а в ручном режиме проблемы постоянно возникают и постоянно решаются. Возможно, дело в отсутствии институционального эксперимента. Когда разрабатывается сложная техника, стало нормальным сначала смоделировать в 3D и посмотреть, как это будет работать. А реформы организационного плана проводятся с чистого листа, хотя современные средства науки позволяют в значительной степени моделировать результаты организационных преобразований.

В целом, как мне кажется, в последние годы в сфере государственного управления дело движется к лучшему. В силу специфики работы у меня есть аберрация зрения в сторону негатива, поскольку я работаю с экспертным сообществом, с общественностью, и люди постоянно жалуются. Тем не менее я вижу, что качество управления улучшается. В ОПК Военно-промышленная комиссия стала в гораздо большей степени играть координирующую роль, а не просто выступает в режиме пожарной команды. От полного отсутствия промышленной политики мы идём хотя бы к созданию паллиативных механизмов, получаем первичный опыт их применения.

Если бы у нас были те спокойные двадцать лет, о которых говорил Столыпин, мы бы пришли в сфере управления к чему-то более разумному. Лучше не иметь стратегии вообще, чем иметь неправильную, основанную на самообмане и ложных посылах. В целом здесь та же ситуация, как и с технологическим барьером в области традиционных платформ вооружений: нельзя сказать, что в геополитическом смысле нас окружают блестящие стратегические игроки. Так что запас прочности у нас ещё есть.

О культуре коммуникаций

Нужно уходить от системы, построенной на вранье. Взять то же псевдоимпортозамещение, когда предприятия, занимавшиеся импортом, под маской импортозамещения по сути продолжают делать то же самое, оставляя себе только последнюю операцию. Мы заведомо занимаемся очковтирательством даже в отношениях друг с другом и принимаем это как правила социальной игры.

Предприятиям ОПК надо переходить к более активной жизненной позиции. Есть модель отраслевых ассоциаций, которые в некоторых системах управления играют огромную роль. Они должны играть активную роль в изменении правил игры, в законотворчестве. Я слышу очень много жалоб и вижу слишком мало инициатив.

К тому же когда возникает обсуждение в присутствии представителей Минобороны, заказчика, регулирующих и контролирующих органов, руководители предприятий ОПК полностью меняют риторику и не доводят до этих сановных людей даже десятой доли того, что они говорят на закрытых собраниях и встречах. Их можно понять, потому что испортить отношения с заказчиком, регулятором и контролёром не очень приятно. Значит, нужно думать, как ставить эти проблемы, не портя отношений. Нужно разрабатывать качественный отраслевой лоббизм и выходить на уровень предложений по законодательным решениям. На мой взгляд, свобода манёвра существует: нельзя сказать, что государство закрылось и ничего не готово слышать. Надо создавать лоббистские группы и не кричать о своих проблемах, а продвигать решения.

Мы как Экспертный совет постепенно ушли от больших публичных обсуждений с участием прессы к более закрытой работе по конкретным направлениям с рекомендациями, поскольку запросы от руководства ВПК становятся всё более конкретными. Однако обсуждения есть, и они проходят достаточно открыто. Скажем, 9-10 ноября прошла конференция на площадке Финансового университета при поддержке Коллегии ВПК. Там достаточно откровенно и содержательно обсуждались вопросы отношения заказчика и исполнителя, ценообразования, оптимизации корпоративных структур, сейчас готовится проект предложений. Возможно, есть издержки, связанные с горизонтальной коммуникацией, нужно лучше информировать друг друга о таких мероприятиях. Мы не можем изменить что-то в законодательстве простым росчерком пера, но повышение качества коммуникаций находится в нашей власти.

Существуют структуры, которые играют промежуточную роль между министерствами и бизнес-единицами. Это интегрированные компании-квазирегуляторы: Ростех, ОАК, ОСК, Росатом, Роскосмос. Нужно исследовать эффективность этих структур, анализировать, выполняют ли они ту роль, которую должны, и вносить необходимые корректировки.